【转型】 大众品牌更好卖
　　早在2001年，法国的Vente-Privee凭借“会员+限时折扣+奢侈品”模式，一举成为欧洲最大的奢侈品限时折扣网站，2010年收入达11亿欧元，在欧洲拥有1300万注册用户。
2008年12月，受Vente-privee的启发，洪晓波投入2000万元，和朋友沈亚共同创办了限时折扣网站唯品会，每天早上10点，以原价的1～5折开卖各种国际名牌商品。
起初，唯品会上出售的商品品牌不超过10个，网站页面上全都是诸如LV、Gucci等一线奢侈品牌的服饰和箱包。创立三个月内，订单寥寥。
根据淘宝商城的一组统计数据，2010年淘宝商城的平均成交价仅为145元/单。这意味着，在目前的消费环境下，顶级奢侈品牌并不适于网络B2C销售。
2009年3月开始，唯品会及时转舵，将重点从国际一线顶级品牌转向国际二三线品牌，以及在中国具有较高知名度的中高档品牌，并将销售范围扩展到服装、饰品、化妆品、皮具、家居、小家电等多种商品。
转型后的唯品会搭上了电子商务的快车，不到两年已拥有将近300万名注册用户，2010年营业收入突破3亿元，成为华南地区最大的电子商务企业，成功实现了公司的规模化战略。
2010年10月和2011年5月，唯品会获得红杉资本和DCM两轮投资，并最终于2012年3月在美国纽约证券交易所上市。上市时的“惨烈”也使得唯品会名气大增。

　　【模式】
“闪购”成就
饥饿营销
　　在清晰的定位之外，唯品会一开始就找准了经营模式“闪购”，即限时抢购。这种模式有利有弊，它会造成成本增加，但是它迎合了大众消费心理，相当于一种饥饿营销。
具体来说，唯品会的运营模式就是大进大出，大量进货，大量退货，仓库转换很快速。与厂商的合作模式也是，商品售出后再做结算，规避了库存风险。在销售上采取限时销售，一个品牌一年只进行4~5次销售，一次销售限时8~11天。
“限时抢购”的国际范儿+本土的快速配送和时尚品牌+寄售形成了唯品会的独有模式。据唯品会官方数据显示，2012年第三季度，其新活跃客户数以及总订单数较2011年第三季分别同比增长126%和158%。
Q3财报中，唯品会披露的合作品牌已经超过5000家，但是在品牌管理上并没有很大的压力，这得益于“快速换装”。唯品会每五天更换一次页面，主要由商务部负责。商务部会根据品牌排期，一般情况下会在一天将一个月的品牌排期都做完。即便五天换一次页面，消费者每天面对的界面还是有变化的，例如品牌的排名变化以及特卖频道变化等。
此外，唯品会的库存闪购定位，一定程度上也绕开了天猫旗舰店正价新品的威胁；上市带来的品牌效应，则为唯品会引来了更多的品牌合作方，在货品供应商享有优势。上市一年后，唯品会把类似模式的同行甩到了身后。
广州荔湾区花海街20号，由粮仓改建而成的青砖绿瓦建筑仿若世外桃源，这是唯品会堪称“小清新”的办公场地。如今，这家互联网公司正在成为海外资本市场的宠儿和舆论争论的焦点。
CEO沈亚每天早上9点上班都会看一眼唯品会的股价。一年前，它赴纽交所“流血上市”，股价在上市后迅速跌破发行价，最低4.12美元。但9个月后的2013年1月24日，它的收盘价是22.3美元。涨幅超过5倍。
去年11月13日发布的Q3财报显示，剔除期权激励后，唯品会第三季度实质已实现盈利，达到64万美元。在中国垂直电商中，这是第一家盈利的公司。

　　【定位】 瞄准4000亿折扣市场
　　沈亚将唯品会的成功归功于定位的独特性与差异化。与其他电商不同，唯品会的关键词在于“品牌”和“特卖”。
在沈亚看来，任何时候，消费者都想用便宜的价格淘到好的品牌。正因为消费升级不断深入、用户购买打折货的动力长期存在，所以服装折扣零售业务模式潜力巨大。而唯品会低至0.5折的品牌购物确实迎合了多数消费者品牌与优惠兼得的心理。
在美国，成熟且发展好的服装品牌，在卖完一个季度后，一般还会有20%的存货。而且，一个品牌从设计、采购、生产、流通的时间很长，一般需要12~18个月，周期如此长，也意味着库存永远会存在。
有数据显示，国内的女装市场大概有10000亿人民币，男装大概在5000亿人民币，还有童装等其他之类的5000亿人民币。保守计算，如果20%是存货的话，那么整个折扣市场有4000亿人民币。“按照我们去年和今年的年销售额，只是其中的一小部分。所以库存是不会有天花板的。”沈亚分析道。
因此唯品会在现有的品类商品中，帮助品牌商家消除库存只是其中的一部分业务，还包括销售一些品牌当季新品以及网络特供品。从品牌直接到客户，没有全国代理，没有商场，也排除了原来的传统的元素和流通环节。这种独特的经营方式也成为了它盈利的关键。