2011年，塔里木油田将超过两年无动态和年动态率小于20%的物资定性为积压物资。这个油田坚持以“两对接一捆绑”模式根治物资积压顽症，完善生产组织、物资采购、市场供应等上下游一体化大联动机制。截至2012年2月6日，油田已消化积压物资1.87亿元。

　　抓住了物资计划就是牵住了预防物资积压的“牛鼻子”。针对以往产能建设、装置改造项目和工程建设设计与物资计划脱节的问题，塔里木油田推行全生命周期项目管理，坚持工程立项与物资计划对接，杜绝由于盲目提报计划或计划提报不准确、不及时而积压物资。同时，优先考虑积压物资的适用性，加大积压物资调剂互补力度，真正做到库存结构的优化与积压物资的大幅降低。

　　2011年，在西气东输气源井—克深201井、克深202井试采投产项目的建设中，塔里木油田首次采取EPC总包方式，让项目设计与油田物资库存信息对接，打破以往常规做法，提前准备了所需全部材料的30%，减少了40多天的物资采购周期，消耗了230万元的积压物资。

　　物资管理信息不畅，物资供应与生产组织衔接不紧，是导致物资积压的关键因素。

　　2011年，塔里木油田主要积压物资涉及石油专用设备工具、工矿配件等钻井物资和开发生产备料的51类1.7万项。为此，塔里木物资管理部门改变以往坐等计划为深入现场问需求，物资供应变“套餐”为“点菜”，实现了生产组织与物资供应无缝对接。同时，完善积压物资发布、查询、利用信息平台，健全上下游各业务部门有效联动机制，做到事前预防、事中控制和事后处理，形成了统一平衡库存资源、减少库存积压的全过程动态受控管理。

　　哈拉哈塘区块年100万吨产能建设，是塔里木油田2011年的重点工程。塔里木油田推进单井产能建设项目一体化管理，打破过去“钻完一口井或一批井，报一批物资采购计划”的传统模式，形成“集中采购、提前备料、中途补充”的新模式，实现了生产组织、物资管理部门共享油田储备资源，互调余缺，既有效降低了库存又减少了采购周期。单井产能建设周期平均减少至17天，仅为同期的1/9。

　　设计计划变更形成工程余料，是造成物资积压的另一个因素。2011年，塔里木油田细化《积压物资管理实施细则》，完善积压物资信息通报、使用考核办法，首次把工程余料纳入库存物资管理范围，坚持“物随人走”原则，将积压物资与责任主体捆绑。尤其对因机构调整形成的积压物资，始终坚持“物随人走”原则，形成对积压物资调剂、利用、优化的常态化管理，有效减少了物资积压。　（来自：中国石油新闻网）