随着我国钢铁行业产能过剩、供大于求的深层次矛盾不断显现，各钢铁企业已更加谨慎地对待产能扩张与结构调整，而将竞争重点转向追求差异化优势。这种新优势的打造，在很大程度上是伴随着钢铁行业的重组并购进行的。其中，以多年位居龙头位置的宝钢集团最为显眼。宝钢华东市场联合马钢、瞩目济钢，西北市场新年伊始牵手八钢又图包钢，华北市场与太钢联姻又剑指邯钢。

　　其间，武钢重组鄂钢、联合柳钢；鞍钢与本钢联合；首钢控股水钢，首钢与唐钢合作成立首钢京唐钢铁公司开始在曹妃甸建设临海钢厂；唐钢、宣钢、承钢三大钢铁集团合三为一，正式挂牌成立河北唐钢集团；沙钢收购淮钢；山东大钢集团也在加快组建步伐……

当前钢铁重组的六大模式

　　国内各大钢厂的重组联合方式各异，其成效也是各有千秋。在此，可将钢铁企业重组并购归结为以下几种主要模式：

　　一是松散型的鞍本模式。鞍钢集团与本钢集团名义上实现了合并，但实质上仍属于一种松散型集团。由于辽宁省独特的原料、能源、市场以及运力优势，鞍钢、本钢均制定了以我为主的发展规划，增加了两家企业实质性重组的难度。但是，2006年鞍本钢报表合并后，其钢产量为2255.8万吨，已超过宝钢跃居我国第一大钢铁企业。宝钢以2253.2万吨，位列第二。

　　二是实质型的唐钢合并模式。由于唐钢、宣钢、承钢同属河北省国资委，新的企业以唐钢为主体，将宣钢、承钢的全部国有资产整体划归唐钢，今后将进行资产业务整合与企业改组改制。华凌集团的重组也属于这种模式，华凌兼并了三家企业，实现了"人财物"的合并：人员进行重新布局，统一管理；公司设一个财务部，下设三个财务处。

　　三是宝钢式的跨区域重组模式。宝钢的重组和扩张道路多数是跨区域进行的，但多是框架式重组，少资本层面内容。如，宝钢与马钢及太原钢铁结盟后，由于受地方政府态度影响，实质性进展并不理想。但业内认为，宝钢合并八一钢厂不仅速度快，而且称得上实质性合并。因为，宝钢在合并八一钢厂后，已经开始上马一个50万吨钢炉项目。

　　四是通钢式的多元化模式。吉林通钢集团在重组过程中，引入省外的民营钢铁企业，重组后的新通钢集团股权结构实现多元化，原通钢集团的国有身份也将被打破。

　　五是简单型的省内联合模式。如山东省正在进行的济钢、莱钢的合并，两家企业同属山东省国资委，合并起来外围阻力较小。但是，因企业文化、资产状况、工资收入、管理层人员安置等因素的影响，仍有一定内部阻力。目前，山东省政府的重组方案已几易其稿，仍未获得两家企业高层的完全认同。

　　六是上市公司互相持股模式。这种模式从参股到控股，完全通过市场化运作。如，宝钢收购了邯钢大量流通股，目前已控股邯钢上市公司。宝钢也收购了济钢近1/3的流通股，成为济钢最大流通股东。但目前济钢仍坚守72%国有股不出手，从而使宝钢难以取得控股地位。印度米塔尔钢铁公司则收购了华菱管线超过36%的股份，阿赛洛此前也计划收购莱钢38%的股份。

钢铁重组虚多实少

　　我国钢铁业重组联合虽然路径多样，但当前产业集中度却远未达到业内预期。2005年，我国前10位钢铁企业的钢产量占全国的比例为35.38%。而据2006年前10个月的统计，这一比例下降为34.35%。这表明，我国当前钢铁产业重组效果并不理想，甚至可以说产业重组尚未有多少实质性动作。

　　中国钢铁协会理事马旺伟分析认为，当前影响重组企业水乳交融的主要因素有以下几个方面：一是管理层利益问题。参与重组的钢铁企业都是国有大企业，各有自己的一套多年来形成的领导班子。合并后，必然会导致一部分人权力失去或减弱，由谁来当一把手等问题难以协调。二是新体制与旧体制的矛盾问题。并购重组后的企业必须建立现代企业管理制度，这必然与原有的管理体制存在矛盾，这都需要政府和出资人代表尽快解决。而且，企业文化不同，发展方向不一样。要形成统一的企业文化，需要很长时间进行磨合。三是牵扯到企业具体利益，干部职工有顾虑。如企业赢利能力不一样。如济钢目前人均收入五万元，而莱钢人均三万元，两家待遇差别很大。企业合并，首先不能改变职工的收入现状，否则职工不答应。四是地方利益问题，在跨地区、跨所有制的企业联合重组中，如何分配税收是影响并购重组成败的一个很重要问题。原企业所在地地方政府财政收入将受影响，地方政府官员的态度会影响到国资委。

　　但是，钢铁重组是大势所趋。关键是如何在重组并购中减少震荡，尽量实现平稳过渡。业内认为，钢铁业重组并购宜分步骤实施，不可强行"拉郎配"，追求一步到位。第一步，可以先进行松散型合并，先把牌子挂起来，组成个大董事会，以便于统一规划，集中资金办大事。第二步，把销售公司合起来，设立销售部，制定统一的销售政策。第三步，是人事方面的统一，这不仅是统一调配公司的管理、技术人员，更重要的是分流和安置职工。最后才是资产合并，把各自股份公司合并，才等于实质合并了。           　　　　　　　　　　□吕福明