2013年1月28日，李宁有限公司（下称“李宁公司”）发布股东特别大会通告，计划就公司公开发售本金额不少于18.478亿港元及不多于18.686亿港元可换股证券等事宜进行表决。这也是继2012年1月19日TPG及GIC以7.5亿元可换股债券入股以来李宁公司第二次大额引资。
一个多月前，李宁公司刚刚宣布，董事会已批准了全面实施其变革计划扩展部分的“渠道复兴计划”，该计划预计，公司将以14亿~18亿元“重点支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道。”
而众多业内运动品牌上市公司的公告也表明，过去数年依赖店铺扩张导致库存巨大、相对忽视研发投入导致产品同质化严重的国内体育品牌商，正进入行业“洗牌”的关键时刻。
整合先声
体育用品行业未来3~5年内行业集中度将越来越高，行业发展已然进入这一阶段。
早在2010年3月，随着各公司财报的陆续发布，《中国经营报》曾作出判断，根据品牌溢价能力强弱和营收规模的区划，国内的体育用品公司大致可分为“三个世界”：耐克中国、李宁公司、阿迪达斯中国和安踏公司（2020.HK）居于“第一集团”；中国动向（3818.HK）、特步控股（1368.HK）、361国际（1361.HK）和匹克公司（1968.HK）、鸿星尔克等属于“第二集团”；其他公司则为“第三集团”。（详见2010年3月29日《体育用品公司乱战分水岭，两集团分化趋势已现》）
到了2011年，体育用品行业的市场回调已非个别现象，而是普遍行为。各公司发布的2011年财报显示，“晋江系”体育用品公司库存均有25%以上的增幅，众多公司均对2012年的营收增长提出预警；李宁公司和中国动向销售额还分别出现同比-5.8%、-35.7%的下跌。（详见2012年4月30日《体育用品行业寒冬来袭》）
彼时，乔丹体育股份有限公司(下称“乔丹体育”)营销负责人黄涛就认为，体育用品行业未来3~5年内行业集中度将越来越高，行业发展已然进入这一阶段。
黄涛的判断依据是，当一个行业进入成熟期，行业排名前三、前五的企业一般会占据整个市场营收额的60%以上。当下中国运动品牌年销售额大约1000亿元，而2011年，耐克中国销售额约120亿元、阿迪达斯中国大约100亿元、李宁和安踏均约为89亿元，4家处于“第一集团”的公司已经占据了行业约40%的份额，考虑到这一阵营较强的品牌溢价能力，未来行业集中度进一步提升的情况属于大概率事件。
“时尚”掉队
体育品牌的去库存确实很麻烦。一方面，此前大家都是采取期货批发方式，另一方面，因为产品的功能性和材料要求，不可能将供应链周期压缩到25天。
一语成谶。整个2012年，几乎甚少有体育品牌商的好消息。
李宁公告称，2012年，公司将录得高额亏损；安踏表示，2012年全年订货会合计订单额（按批发价计算）同比高单位数百分比下跌；截至2012年6月30日，中国动向实现营收8.32亿元，同比下降29.43%，利润只有5300万元。经过连续数年的下滑后，中国动向2012年的营收额很可能回到5年前赴港上市的模样。
2012年12月10日，美克国际控股有限公司（0953.HK，下称“美克国际”）公告称，公司预期2012年将产生“大幅亏损”；美克国际的2012年中报显示，公司收入同比减少61.7%至1.55亿元；毛利率下跌26.7%至27.2%。
在解释亏损原因时，2010年2月才登陆港交所的美克国际表示，2012年6月14日，公司曾公告以0.911亿元向分销商及零售商进行存货回购，之后公司再以约0.257亿元将货物通过第三方出口公司转售于海外客户，转售价仅为回购价的28.21%，因而一笔存货回购即亏损约0.654亿元。
不难发现，一方面营收巨幅下滑，另一方面终端销售仍然难言乐观，规模不大的美克国际们将遭遇体育用品市场最严峻的“寒冬”。尽管公司管理层表示将通过“不断加强产品研发能力及产品多元化”“继续与分销商推行整合计划及存货回购计划”进行扭亏，但当耐克等行业巨头都公告库存上升时，美克国际的2013年生存压力可想而知。
“体育品牌的去库存确实很麻烦。一方面，此前大家都是采取期货批发方式，提前半年进行订货会，客观上都存在着较高的销售预期，这样的高预期一年两年问题不大，但连续多年积累下来，病来如山倒，病去如抽丝。”黄涛说，“另一方面，体育品牌短期内很难摆脱期货制销售，因为产品的功能性和材料要求，不可能将供应链周期压缩到25天，借鉴ZARA等时尚品牌快速周转的运营模式存在天然障碍。”
确实，这一轮的行业回调和去库存之战中，以往过于注重“时尚体育”品牌塑造的中国动向和美克国际下滑程度最让人担心，“时尚”定位与期货制运营之间的天然矛盾正是其深刻内因。
渠道“补课”
库存是体育用品乃至服装业老生常谈的问题，最终要解决，除了超前把握消费者需求、在产品设计和审美上要具备超前性、掌握消费趋势之外，终端渠道的信息化建设日益重要。
当然，中国动向也早就发现了这一问题。
2011年底，中国动向即在业内率先完成回购吊牌价为14.5亿元的存货，并通过工厂店和电子商务等方式重新促销。截至2011年年底，中国动向的门店数同比减少16.8%，降为3119间，较2010年的3751间减少632间。
2012年，李宁、安踏们等国内行业领军公司也开始大力优化门店布局，约束分销商进货规模，建立工厂折扣店。
“运动品牌依靠多开门店获得销售额增长的时代已经结束，这种发展方式不可持续。”黄涛称，单运动品牌在全国大概拥有5000~6000家店铺足矣，如果再包括童装等品牌延伸店铺，一般6000~7000家店也已足够，而当下诸多运动品牌开店8000家左右，已经超过了盈亏平衡点。
在店租和人力成本不断推升下，运动品牌分销商和终端渠道商的单店绩效下降，同时还面临折扣店和电子商务的冲击，导致实体零售终端的运营更为艰难。
“库存是体育用品乃至服装业老生常谈的问题，最终要解决，除了超前把握消费者需求、在产品设计和审美上要具备超前性、掌握消费趋势之外，终端渠道的信息化建设日益重要。”北京大学营销教授薛旭说。
关键之道体育咨询公司创始人张庆也对此表示认可。“早在2000年，李宁公司上ERP时已经考虑过，2005年进一步做了规划，但此后数年不错的业绩增长让这一计划搁浅。”张庆称，体育品牌商对于终端零售库存的把握及消费者购买偏好的数据挖掘体系建设，已经刻不容缓，大家都需要“补课”。
