2012年，服装企业亟须解决的问题是什么？十有九人会告诉你是高库存！
的确，一直以来，高库存都被认为是日益高涨的服装价格的幕后推手。业内人士曾笑言，即使现在中国所有的服装企业都停产，光是仓库里的压库货起码能供国内的服装销售企业卖上3年。服装行业库存积压问题的严重程度由此可见一斑。
但为何高库存会成为2012年服装企业最棘手的难题？下面的几个案例，或许能给大家一些启发。
巨大的库存已成为悬在服装企业头上的达摩克利斯之剑––谁能把库存清掉，谁就获得了生存下来的机会。按照行业的正常运作，10％~20％的范围被视作安全库存，也就是说生产1万件衣服，其中有1000~2000件属于库存是家常便饭，这同时也在服装企业的可控范围之内。不过随着经济环境发生改变，一方面出口遇阻，国外采购商毁单的情况越来越多；另一方面，国内经销商开始谨慎出手，订货会上的采购意向有所减弱，直接导致提货量有所减少。
案例一
李宁：“改变”后“迷路”
新闻回放
过去的李宁公司“一切皆有可能”，他们不仅净利润连年增长，而且还超越阿迪达斯成为中国市场份额第二大的运动品牌；现在的李宁印证了他们最新的广告语“让改变发生”，只不过如今的改变让李宁有苦不敢言。
据半年报显示，去年上半年，李宁存货高达9.92亿元，较年初增加1.86亿元。还宣布将斥资约3亿元向分销商购回“未销售的产品”，预料集团在未来两年里，需要再额外购回约14.48亿元的存货。
2010年6月30日，中国体育用品本土知名品牌李宁召开新闻发布会，宣布李宁品牌将从品牌标识到品牌口号进行全面更新。据国内有关媒体报道：李宁此次换标意在谋求国际化发展。李宁新的品牌口号是“Make The Change”，意思是“让改变发生”，并提出“90后李宁”的概念，期望对年轻消费者产生影响。李宁品牌希望紧紧抓住年轻消费者的内在特质，获得文化认同感。
然而，一年过去了，好像并没有按原先预期的方向发展。今年已经是李宁主动提出品牌重塑的第三个年头。主动变革，本是好事，然而刚过完春节，就传来裁员的消息，虽然具体数目还没公布，但据李宁公司最新发布的报表显示，2011年李宁集团收入预计比2010年下降6%~7%，日子显然不太好过。春节刚过就有消息称，李宁公司宣布大裁员，调整组织结构，降低人员成本。
2月8日，李宁公司新闻发言人李纬对裁员进行进一步说明。“我们没有说是裁员，可能外界理解得不太准确。此次组织结构调整是集团进行战略变革的一部分，旨在聚焦核心业务，优化组织结构，提升运营效率，并改善净利润率。”
尽管如此，外界对于李宁战略的调整仍有一些看法。
“不是我喜欢标新立异，别总拿我和别人比较，你们为我安排的路总是让我迷路。变就是力量，90后李宁。”李宁这则为90后打造的广告被批评过于刻意，明显是用“70后的口吻说着90后的字样”，他们的产品也有同样的问题，只考虑外表炫不炫，却忽略了90后对品牌内涵的要求，耐克、阿迪达斯等洋品牌依然受90后喜爱，而且李宁的价格也越来越贵，因此李宁的转型不仅没能得到90后的认可,反而流失了大量70后、80后消费群体。
除此之外，李宁去年开始进行销售渠道改革,让大经销商并购掉那些单店月收入过低的小分销商。这导致经销商的信心不足大大减少订货数量，有的甚至改换门庭去卖其他品牌。整合销售渠道、提高产品价格都是李宁准备放弃低端市场的表现，但这一步走得非常失策。
他们说
企业：让改变发生，做90后李宁。首先你要认识90后心理特点，否则成功只是一句空话。90后一代消费心理正在发生着全新的变化，人类有欲望也有条件(环境和文化变化)去索取情感和精神产品。对90后一代消费者来说，性别、年龄、受教育程度或收入水平等不再是消费者需要变化的主导因素，取而代之的是消费者为了个性与精神需要的满足去改变自我(心理上的自我)。不管你是否承认，这种颠覆性的变化确实已经发生，并正在改变这个社会与品牌营销未来发展方向。
此外，在渠道的策略上有些一刀切。连阿迪都表示要把店开到中国的六线市场，而且阿迪也推出了中低价位的子品牌，李宁凭什么要放弃低端市场呢？别忘了，2000年前后，正是由于李宁放弃了180元以下的鞋子，才给了其他品牌追上它的机会。
70后80后消费者：一直挺支持本土品牌的，但李宁新口号的提出，从年龄上将我们这些“铁杆粉丝”拒之门外，都不敢踏进李宁专卖店了，生怕别人认为我们装嫩。
90后消费者：与传统的媒体相比，我更喜欢网络与娱乐结合的营销模式，我们对传统广告形式有天生的“免疫力”。通过传统的广告形式来打动我们现在看来是不容易的，因为我们对传统媒体并不感兴趣，已基本不看电视、报纸，而相反，趣味性的、体验式的、互动性的网络营销活动更能打动我们，激发我们的购买欲。网络营销也许就是最适合我们的，我们获取商品信息主要途径是网络、手机。李宁品牌传播在网络上虽有一些，但远远不够，品牌塑造要学会借助各种网络工具、游戏、微博等加强与我们的沟通或热点话题的营造。品牌管理者对此又了解多少呢？
案例二
特步：巨额存货与预付款间的减值风险
新闻回放
据半年报披露，特步存货金额达到8.87亿元，同比增幅约为92%；无独有偶，匹克也令人担忧地上涨了41%，安踏存货金额已同比增加20.3%。
高存货不仅影响特步国际的周转率，更与其自身经营模式产生内在冲突，伤及公司产品创新与存货控制，进而影响其核心竞争力。并且，巨额存货与预付款间存在的减值风险，很可能成为悬在公司业绩增长之上的利剑。
近日，特步财务总监何睿博表示，通过调低订单目标、放缓开店等方法，能够控制存货问题，未来毋须回购存货，亦不会大幅关店。何睿博表示，现时零售端的“库销比”约为5倍，较上年4倍多的水平有所上升，但情况可控，“存货压力比其他品牌小”。为了应对这种状况，公司已将2012年销售增长目标，由15%调低至个位数；开店方面，则由每年新开800至1000间，调低至400间。至于零售端销售情况，由于受天气影响，同店销售在去年第四季仅有个位数增长，零售折扣则在7折。何睿博相信，存货消化后，业务在今年下半年能有所恢复，“我们不做到‘一哥’不会停步！”
他们说
东兴证券服饰行业分析师谭可：
2007年~2009年集中上市的本土运动品牌企业新增门店数合计达到近2万家，2009年末终端数量较2006年末增长了近2倍。然而，疯狂扩张的背后，暴露出来的却是规模增速下滑、市场集中度偏高、存货高企等种种问题，这也在一定程度上解释了为何多家上市企业调低2012年销售预期，甚至通过裁员来降低成本。预计国产运动品牌未来将继续涨价，一方面是不可避免的成本因素，另一方面则是企业原先靠拓展渠道的单纯外延方式逐步被“开店＋提价”所取代，赢利驱动模式也将由原先的“量价齐增”转变为以“涨价”为主。
李光斗：2011年本土运动品牌的竞争态势发生了变化，安踏在营业收入上超越了李宁。“目前本土品牌面临的困境是“前有强敌，后有追兵”，在产品同质化严重的情况下，本土品牌在北京奥运会之后并没有很好地成长起来。”运动品牌是有精神和文化内涵的，本土品牌要想突围，就需要与时尚、艺术等元素结合，创造符合时代消费者的文化符号。
李凯洛：单店利润的下滑正成为品牌大肆扩张后的最大风险。“万店时代”所折射的并不仅仅是市场容量的扩大以及品牌实力的增强，更多还是表现在市场整合的提速以及经营风险的放大。这也造成了今日的库存以及渠道整合等问题。由于眼下品牌零售终端的扩张大多都以代理加盟店形式开展，代理加盟商对于品牌商的“扩张冲动”，并不是完全赞同。竞争太激烈，品牌商的“疯狂”开店，使得代理商陷入“无利润”的尴尬之中。
资深评论员：疯狂扩张后的本土运动品牌面临一个新的轮回。2012年是国内运动品牌非常困难的一年，自2008年开始，体育品牌疯狂扩张市场所埋下的“炸弹”将一个个引爆。高溢价的洋品牌耐克、阿迪达斯两大巨头牢牢控制着国内运动品牌的高端市场，本土品牌如何应对运动品牌“洋消费”的倾向，在白热化的竞争格局中突围是企业要思考的命题。此外，体育品牌企业不仅面临同行业的同质化竞争压力，同时还受到休闲行业的市场挤压。一方面，大量低价多款且具有快速补单和调货能力的本土休闲品牌遍地开花，另一方面ＺＡＲＡ、优衣库等洋品牌的推陈出新，都对本土体育用品行业构成压力。
案例三
美邦：模式对冲下的扩张减缓
新闻回放
据美邦服饰公布的2011年中报显示，报告期内公司的营业收入比2010年同期增长49%，毛利率同比增长4%至47%，净利润同比增长833%至3.76亿元。
但在暴增的完美业绩外，美邦服饰存货升高。截至2011年6月30日，美邦服饰存货同比增长220%至28.90亿元，而2010年同期的存货金额仅为9.03亿元，报告期内的净资产仅为32亿元，存货占了同期净资产的90%。同期同类型服装企业库存占净资产的比重在20%左右。
其实美邦服饰存货高增长从2010年就已显现。该公司2010年存货金额为25.48亿元，同比增长183%，占净资产的比重高达77%。与此同时，经营活动产生的现金流量净额为负10.54亿元，同比下降223.03%。2011年一季报显示，存货数量已从2010年一季度末的7.06亿元增长到了今年一季度的31.62亿元。短短一年，存货量就增长了347.88%。
他们说
美邦服饰方面：造成高库存的主要原因有三方面：一是销售规模扩大款式设计丰富；二是2010年入冬较晚，冬装销售周期延后；三是为应对年初用工荒给供应链带来的冲击而安排了2011年货品入库。
华创证券纺织服装行业分析师唐爽：天气的原因对美邦服饰的确造成了至关重要的影响，同时也说明美邦服饰对当年需求量判断不准，供应链快速反应能力有待加强。为消库存，美邦服饰进行大幅折扣销售的话，可能导致公司2012年毛利率降2~3个百分点。美邦服饰旗下Me&City品牌虽在2011年扭亏，但由于公司策略调整较为反复，快时尚供应链能力仍有欠缺，随着大众休闲服饰行业的竞争加剧，美邦服饰的未来并不乐观。
申银万国公司：美邦在去年四季度和今年春节加大了促销力度， 新老融合的销售策略初显成效，同时公司一并在折扣店和网销等不同渠道处理库存，库存总量开始出现拐点，库存结构有所改善。预计目前存货总规模约25亿元，其中估计2012年春夏新款约占10%为2.5亿元，2011年秋冬款占28%为7亿元，2011年春夏款产品量较大占30%多约8亿~9亿元， 2010年秋冬款占20%约5亿~6亿元，其余少数为2010年春夏或更早款的产品。清理库存进程还将持续一段时间，预计到2012年中期或下半年库存将回落至较低水平。短期可能会对毛利率有一定影响，但是长期来看能使公司轻装上阵，摆脱库存包袱，利于未来发展。
资深评论员：一家服装企业的赢利核心在于库存量的控制，如果库存合理就能获得超额利润。美邦在追求规模效应扩大的同时，增加了大量前置性订单量，一旦销售预期出现问题，库存量就会大量增加。起家于美邦的都市系列的品牌ME&CITY，即是美邦希望能做到与终端直接接触的模式，中国长久以来一直依靠代理商的模式，使服装品牌永远摸不到市场上的流行走势。美邦推出的ME&CITY就是对于传统加盟商以及代理商模式的颠覆。但是美邦公司却忽略了或者说是无法把控ME&CITY这个全新品牌的运营周期的难度以及大量积压的库存问题。这种完全颠覆美邦原有的加盟店运营模式的自营模式，使得ME&CITY和美特斯·邦威这两个品牌在很多方面都处于对冲状态。
消费者：读书的时候，特别喜欢美特斯·邦威，因为色彩鲜艳、样式新颖，又明显区别于休闲服宽大的样式，比较贴身，加之价格适中，十分适合学生的消费能力。新推品牌ME&CITY 主要针对18~35岁的都市白领，是对偏重于校园的美特斯·邦威品牌的互补与延伸。价格偏高，但时不时会有打折。
