尾货市场应随需应变转型升级
——尾货业现状及其发展趋势研讨会（19次研讨会）纪要
（研究生齐驰名整理）
2015年2月6日，尾货业现状及其发展趋势研讨会在北京工商大学举行，参加会议的有北京天兰天服装尾货批发市场董事长侯续江、总经理曾群海、北京天兰尾货董事长吴大局、通州淘宝城总经理王博、天通宛总经理罗建华，北京工商大学经济学院教授、商业经济研究所所长洪涛、研究生齐驰名。加会议的大多数是湖北老乡。洪涛教授主持了会议。
洪涛教授首先发言，他说：2006年12月28日，我国第一家尾货市场——北京天兰天服装尾货批发市场在北京诞生，至今已经9个年头了。我作为一个学者，研究尾货行业已经8年了，对此业务算是比较熟悉的。现在整个经济社会正处于转型期，尾货业企业在转型期该怎么办？俗话说，“牛市也有人亏本，熊市也会有人赚钱”。所以，今天我在里举办这么一个小型研讨会，算起来应该是第19次研讨会。大家都很忙，今天坐下来静静的想一想、谈一谈，看看下一步该怎么发展。大家有福同享，有难同当。今天希望大家把好的经验以及遇到的困难都说出来，大家在一起聊聊。
他首先谈到当前形势变化是从2012年开始的。习近平主席上台后，对中央和地方都有很大的影响，这些影响对经济来说，有些是正向的，当然也有“负面的影响”。我先说说正向的：
（1）快经济向慢经济转型。过去的高速增长靠的是高投资、高污染和高消费取得的，但是这样的高速带来很多负面的影响。如产能过剩、货物积压等等。现在的增幅减缓对我们的子孙后代有好处的，是有利于环境的，在长期来说是好的。
（2）快消费向慢消费转型。2014年，全国社会消费品零售总额为26.2万亿，增长12%，北京是8%，但是1992年我国社会消费品零售总额只有1万亿元，现在是26万亿元相当于增长了25亿元，北京2005年是3000亿元，2014年是9000亿元，连续多年超过上海。这么高的社会消费品零售总额很多是通过打价格战、24小时不打烊、春节不放假这样拼出来的。2014年“双十一”淘宝天猫当天成交额751亿元，当天整个社会包括京东等电商市场总额是805.11亿元。但是，这些数字是通过疲劳促销、低价换来的，2014年以来，我一直坚定地反对疲劳促销。
（3）快服务向好服务转型。现在的竞争很多是比销得快、跑得快，最后导致服务质量下降，快递变慢递。比如北京和上海服务质量相比，北京的差异就很大。
（4）快时尚向好时尚转型。比如，过去吃一桌三十几万的满汉全席就叫时尚，而现在讲生态、讲绿色、讲环保、讲可持续才是时尚。
这四个方面的转型对我们是有利的，但是对于百货店、专卖店似乎不是那么有利。例如，2014年百货店关了不少，李宁等专卖店都是上千家的在关店。目前，很多百货店都是集购物、餐饮、休闲、娱乐为一体，已经不是传统的百货店了，这就是在转型，就是结构性的调整。
尾货市场也需要转型。之前辛辛苦苦打下了一片天，现在是守天下还是另谋出路，这是一个选择。如果没有创新肯定不行，所以我们要研讨怎么样发展？网上和网下怎么结合？现在转型怎么转？转到哪儿去？这个需要我们找到有效的模式，需要新的思路。我们要转好型，就一定要有我们的核心竞争力。讲实际点，就是有没有自己的特色？能不能可持续发展？
尾货市场是走出北京还是留守北京？我认为，北京这么大一个城市是不能没有尾货市场，是不能没有尾货业态的，这也是北京业态的生态链所决定的。但是，现在的发展表明好像北京容不下这个业态的？我们现在必须要做到思想统一，一起谋生存共发展。我们需要坚信信念，是留北京还是出北京，这也是一个革命性的变革。统一思想，不作为不行，乱作为更不行。
尾货市场的发起人候续江董事长发言：
现在大的环境确实在变化，之前的快经济，导致了很多库存积压，这就形成了尾货市场。所以，尾货市场是顺势而生。
2014年，我参加了一个商会。董明珠、宗庆后等人在上面讲，我唯一感觉到的就是电子商务在往大数据方向转。大数据有很强的指导作用，从生产到销售，可以把自己的信息对称。厂商是很理性的，他能把信息对上。往后，个性化的生产会越来越多，批量生产会越来越少，也就是说尾货会越来越少。比如，李宁、以纯、美克斯邦威、波司登等厂家不会盲目生产，库存积压会越来越少。尾货的核心竞争力是价格，尾货是低于成本价出售的，现在价格优势已经消失了。在互联网上，淘宝和天猫有90%的卖家基本上是不赚钱的。
只要有商品生产，就会有库存积压。我们尾货营销做的是最后一个环节，就是积压商品的批发环节。前些年高速增长的时候，货物流转非常快，现在却没有了。现在从外面来拿货的特别少，所以必须转型，并且这个转型很痛苦。
刚才洪教授提出的是几个非常尖锐的问题，我来谈谈我的一些看法。
我们在北京是能生存的，现在我们在过冬，该怎么过呢？在没有外热源的情况下，我们只能“抱团取暖”，尾货在北京一定要生存下去。我们现在面对互联网，要考虑怎么去跟互联网融合，不作为就是等死。我们现在来探讨三个距离：0-1公里，1-10公里，10公里以外。其中，1公里以内一定要做好，1-10公里要争取，10公里以外要果断放弃。
关键问题是1公里以内怎么做？我们每天都感觉到竞争压力。现在的实体店，要求更多的是体验式消费。最重要的是服务，传统商业的核心是服务。
每年我们都会对所有商户提出一个有奖答题的活动。前年，我们的问题是“怎么做回头客？”答案很简单，就是把服务要融入进来，把服务做好。我们的核心不仅仅只有产品质量和产品价格，更重要的还有服务。
去年，我们的问题是关于需求与商机，就是问消费者究竟要什么？对于这个问题，就要求我们研究需求一定要非常准，经过这么多年的积累，在这方面我们现在是有点作为了。我们接下来要往大数据方向转，大数据会告诉你消费者究竟需要什么。
咱们尾货市场要发展，我们必须要放开硬件设施。现在要让每家店面装修有特色，要有卖相。如果我们自己的细节做不好，就别指望服务能够做好。
在广告宣传上，以前广告一分钟1000元，现在一分钟10000元，价格变贵了，并且看的人变少了，所以效果不好。现在我们要探索自媒体该怎么做？从信息宣传来说，“微博”、“微信”、“微店”相对有效。现在我们必须创新，不创新就是等死。怎么去改变？把批发改零售，怎么改？如果我们把一公里内的消费者都没有研究明白，谈再多都是盲目的。
最后，关于“走出去”的问题。我们尝试过很多次走出北京都失败了。很大一部分原因在于不能精准定位，对于市场有没有需求这个问题没有把握清楚。如果不了解需求，就把商户全部拉过去，那样就会形成恶性竞争。我们可以在每个省设个点，专门调查消费者需求，然后进行信息对称。我们可以从单一产品先做起，如果做的非常准，则会节省很多成本。对于10公里外的区域扩张，我们可以借助平台走出去。
北京天兰天服装尾货批发市场总经理曾群海发言：
现在的生意确实不如以前好做，过去赚100万元的现在只能赚10万元。但是，总体来说，我们比周边还是要强一点。从总体来看，北京尾货市场还是能够生存，关键是看怎么生存？怎么变？
（1）以前我们的市场那都是“人山人海”，但是现在基本上没啥人了。2013年、2014年很难，2015年会更难。所以，必须改朝换代。
（2）做好服务，零售就是要比服务。现在，很多厂商积压库存自己就直接处理了，所以尾货正在变少，价格正在变高。以前我们的管理只需要维护好安全就好了，但是现在不行了。现在要以消费者为中心，不能再以商户为中心。
（3） “大鱼吃小鱼”，我们的很多观点要改变，商户的面积要扩大。
通州淘宝城总经理王博发言：
淘宝城2008年4月18号开业，但现在是第七个年头了。我们在2010年、2011年、2013年是鼎盛时期，但是最近两年商户交易量开始下滑，淘宝城1年的交易额大概在6-7亿元。在2014年，我们计划到线上进行销售，但是该计划没有实施。2015年，我们有这样几个目标：
（1）我们宣传要打出去，商户资源要进行调整，那些不好的商户一定要精简。同时，我们的货品也要调整到位。
（2）一定要改善购物的消费环境。
（3）服务意识要调整。首先，要从员工做起，员工的服务一定要做好做到位。其次，要将所有摊主的服务意识提上去。我们的服务重心要转移，我们要站在顾客的角度，公平公正的处理问题。
（4）很明确的说我们现在还没有倒闭的问题，但是必须要创新。现在我有一个增加娱乐项目的想法。就比如通州的万达“四三三”的结构，就是“40%的娱乐，30%的餐饮，30%的购物”。
（5）尝试线上，借助微信平台。但是，现在只是一个想法，还没有具体的方案。
天通宛尾货市场总经理罗建华发言：
我在市场管理方面还是有些经验，所以从这方面来谈谈看法。现在市场整体都在调整，我们尾货市场就是在商场和地摊中间生存。现在我们尾货业也属于零售，所以不要与百货店靠的太紧，靠太紧了也不好发展。首要问题是要改变卖场环境。哪个地方死了，就要在那个地方安排几家，“以点带面”，把那个地方搞活。总体来说，现在商户收入减少了，心态都有点散。现在跟商户的接触过程中，明显感觉我们的管理与别人商城的管理有很大差别。管理人员不能像过去那样，一点责任心都没有。现在必须把责任落实，把商户的心合在一块儿，跟所有商户一条心。
天兰尾货集团董事长吴大局发言：
我们在2011年的时候达到顶点，近两年业务量开始下滑。外地的店全部关掉了，因为是外地，客户资源带不过去，管理很有难度。
这两年我摸索了好几样。第一就是电商，刚开始我也不太懂。我每年花十几万请高人、请顾问，招兵买马十几个人搞了两年。越搞越发现收入抵不上支出，电商需要的是款多量少，而我们恰恰是款少量多。结果是以失败告终，亏了大概有200多万元。最近又在逐步改变，变成促进线下销售为主的方式。包括微信、网站、网上招商等等一些方式。还是有一些帮助的，但是实际上帮助不大。
第二就是做自营，我们做自营投入了不少的人力、物力、财力。第一是招商不好招，第二小商户越来越难做。做自营就是升级改造的一个摸索，也在广州设立有采购中心，拿出了不少店铺来搞自营。但是都以失败告终，整个项目赔了万元。也不是说自营不能做，而是在货品、管理上确实都没有做好。
我们要品牌升级，但是升级到“上品折扣”、“奥特莱斯”肯定是不行的，我们这一行做扣点是死路一条。怎么调整呢？我们也在摸索。当初我们本来就是定位在上品以下、市场以上，在夹缝中生存。租金成本高、人员成本高、货品成本高，销售下降、利润下降，这样几高几低，赚钱利润大大压缩，亏本的面扩大。现在确实很难做，是一个困难的时期。
我有一个小提议，是不是长期打尾货这个概念应值得商榷了。现在70%以上的货品都是新货，尾货价格真的不是太大的优势了。
现在我们也在检讨，尾货做的不是尾货，商场做的不是商场，我们的瓶颈比你们的瓶颈还要严重。所以，我们还是打算从自营和运营着手，现在第三方平台的电商更做不来，收租金的难度比以前更大了。
大家进入讨论阶段：
我们可以和第三方平台合作，最后一公里，电商很难做，但是这恰恰是我们的优势。隔行如隔山，品种多了不行，那是百分之百的死。现在我们必须要多赢，不能够“胖子太胖，瘦子太瘦”。集中大户开社区店，是否可行？
洪涛教授总结：
（1）五棵业松商品大集鲍鑫毳董事长今天赶不过来了，刚才来电话反映目前来讲可能是办的最好的。从2010年到现在，总共办了50-60期商品大集，既有尾货、又有库存积压产品，办的很活跃，并且非常赚钱。
（2）我认为，市场需求决定业态存在的组织形态。现在形势变化了，但是市场还是有需求的，我们需要去寻找这种需求，我们的业态组织形态也要随之而变化。发展是硬道理，让商户赚钱是硬道理。
（3）尾货市场能否继续在北京生存，刚才大家的讨论来看，我们有信心在北京能站住脚。但是，在北京生存就不能随大流，必须要有自己的特色，没有特色肯定不行。
（4）根据现在的情况来看，我们的核心竞争力还是应该以管理商户为主，自营的成本太高。其实管理商户比自己一个人卖要好，这是我们的核心竞争力。现在的问题是如何经营好商户、服务好商户，使商户能够安心，让商户赚钱。让商户有积极性自己来想办法，让他们来活跃市场。
（5）市场必须和上下游结合起来，不能孤零零的办一个市场，不能孤零零的开一个商店。现在我们经营管理市场要为商户他们去找货源、去找尾货。这样能使市场品种多，价格好。还可以搞个展会，有些市场搞不活，可以搞一个商品大集，例如现在年关期间可以搞年货大集等多种形式。
（6）能不能在体验方面做文章。例如，京东在建体验店，天猫也在建体验店。我们今后的发展一定不是孤零零的发展，“孤岛”发展肯定是死路一条。另外，“三微营销”（微博士、微信、微店[APP]）的方式肯定比建网站要好的多，这样成本比较低。
（7）现在大家都在北京的话，可以联动发展。货品的来源不仅仅是尾货，可以包括其他的一些积压商品。要维护好商户资源，俗话说“船摇人不动”。最基本的东西不能动，核心竞争力不能丢。如果把一个市场真正搞活跃了，商户是不会走的。
（8）目前的情况下投资要谨慎，扩张一定要谨慎。一定要从实际出发，不能来花架子。
