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洪涛:尾货市场应随需应变 转型升级

放大字体  缩小字体 发布日期:2015-02-26   来源:中国投资咨询网   浏览次数:168
  核心提示:2015年2月6日,尾货业现状及其发展趋势研讨会在北京工商大学举行,参加会议的有北京天兰天服装尾货批发市场董事长侯续江、总经理曾群海、北京天兰尾货董事长吴大局、通州淘宝城总经理王博、天通宛总经理罗建华,北京工商大学经济学院教授、商业经济研究所所长洪涛、研究生齐驰名。

尾货市场应随需应变转型升级
  ——尾货业现状及其发展趋势研讨会(19次研讨会)纪要
 
(研究生齐驰名整理)
 
  2015年2月6日,尾货业现状及其发展趋势研讨会在北京工商大学举行,参加会议的有北京天兰天服装尾货批发市场董事长侯续江、总经理曾群海、北京天兰尾货董事长吴大局、通州淘宝城总经理王博、天通宛总经理罗建华,北京工商大学经济学院教授、商业经济研究所所长洪涛、研究生齐驰名。加会议的大多数是湖北老乡。洪涛教授主持了会议。
  洪涛教授首先发言,他说:2006年12月28日,我国第一家尾货市场——北京天兰天服装尾货批发市场在北京诞生,至今已经9个年头了。我作为一个学者,研究尾货行业已经8年了,对此业务算是比较熟悉的。现在整个经济社会正处于转型期,尾货业企业在转型期该怎么办?俗话说,“牛市也有人亏本,熊市也会有人赚钱”。所以,今天我在里举办这么一个小型研讨会,算起来应该是第19次研讨会。大家都很忙,今天坐下来静静的想一想、谈一谈,看看下一步该怎么发展。大家有福同享,有难同当。今天希望大家把好的经验以及遇到的困难都说出来,大家在一起聊聊。
  他首先谈到当前形势变化是从2012年开始的。习近平主席上台后,对中央和地方都有很大的影响,这些影响对经济来说,有些是正向的,当然也有“负面的影响”。我先说说正向的:
  (1)快经济向慢经济转型。过去的高速增长靠的是高投资、高污染和高消费取得的,但是这样的高速带来很多负面的影响。如产能过剩、货物积压等等。现在的增幅减缓对我们的子孙后代有好处的,是有利于环境的,在长期来说是好的。
  (2)快消费向慢消费转型。2014年,全国社会消费品零售总额为26.2万亿,增长12%,北京是8%,但是1992年我国社会消费品零售总额只有1万亿元,现在是26万亿元相当于增长了25亿元,北京2005年是3000亿元,2014年是9000亿元,连续多年超过上海。这么高的社会消费品零售总额很多是通过打价格战、24小时不打烊、春节不放假这样拼出来的。2014年“双十一”淘宝天猫当天成交额751亿元,当天整个社会包括京东等电商市场总额是805.11亿元。但是,这些数字是通过疲劳促销、低价换来的,2014年以来,我一直坚定地反对疲劳促销。
  (3)快服务向好服务转型。现在的竞争很多是比销得快、跑得快,最后导致服务质量下降,快递变慢递。比如北京和上海服务质量相比,北京的差异就很大。
  (4)快时尚向好时尚转型。比如,过去吃一桌三十几万的满汉全席就叫时尚,而现在讲生态、讲绿色、讲环保、讲可持续才是时尚。
  这四个方面的转型对我们是有利的,但是对于百货店、专卖店似乎不是那么有利。例如,2014年百货店关了不少,李宁等专卖店都是上千家的在关店。目前,很多百货店都是集购物、餐饮、休闲、娱乐为一体,已经不是传统的百货店了,这就是在转型,就是结构性的调整。
  尾货市场也需要转型。之前辛辛苦苦打下了一片天,现在是守天下还是另谋出路,这是一个选择。如果没有创新肯定不行,所以我们要研讨怎么样发展?网上和网下怎么结合?现在转型怎么转?转到哪儿去?这个需要我们找到有效的模式,需要新的思路。我们要转好型,就一定要有我们的核心竞争力。讲实际点,就是有没有自己的特色?能不能可持续发展?
  尾货市场是走出北京还是留守北京?我认为,北京这么大一个城市是不能没有尾货市场,是不能没有尾货业态的,这也是北京业态的生态链所决定的。但是,现在的发展表明好像北京容不下这个业态的?我们现在必须要做到思想统一,一起谋生存共发展。我们需要坚信信念,是留北京还是出北京,这也是一个革命性的变革。统一思想,不作为不行,乱作为更不行。
  尾货市场的发起人候续江董事长发言:
  现在大的环境确实在变化,之前的快经济,导致了很多库存积压,这就形成了尾货市场。所以,尾货市场是顺势而生。
  2014年,我参加了一个商会。董明珠、宗庆后等人在上面讲,我唯一感觉到的就是电子商务在往大数据方向转。大数据有很强的指导作用,从生产到销售,可以把自己的信息对称。厂商是很理性的,他能把信息对上。往后,个性化的生产会越来越多,批量生产会越来越少,也就是说尾货会越来越少。比如,李宁、以纯、美克斯邦威、波司登等厂家不会盲目生产,库存积压会越来越少。尾货的核心竞争力是价格,尾货是低于成本价出售的,现在价格优势已经消失了。在互联网上,淘宝和天猫有90%的卖家基本上是不赚钱的。
  只要有商品生产,就会有库存积压。我们尾货营销做的是最后一个环节,就是积压商品的批发环节。前些年高速增长的时候,货物流转非常快,现在却没有了。现在从外面来拿货的特别少,所以必须转型,并且这个转型很痛苦。
  刚才洪教授提出的是几个非常尖锐的问题,我来谈谈我的一些看法。
  我们在北京是能生存的,现在我们在过冬,该怎么过呢?在没有外热源的情况下,我们只能“抱团取暖”,尾货在北京一定要生存下去。我们现在面对互联网,要考虑怎么去跟互联网融合,不作为就是等死。我们现在来探讨三个距离:0-1公里,1-10公里,10公里以外。其中,1公里以内一定要做好,1-10公里要争取,10公里以外要果断放弃。
  关键问题是1公里以内怎么做?我们每天都感觉到竞争压力。现在的实体店,要求更多的是体验式消费。最重要的是服务,传统商业的核心是服务。
  每年我们都会对所有商户提出一个有奖答题的活动。前年,我们的问题是“怎么做回头客?”答案很简单,就是把服务要融入进来,把服务做好。我们的核心不仅仅只有产品质量和产品价格,更重要的还有服务。
  去年,我们的问题是关于需求与商机,就是问消费者究竟要什么?对于这个问题,就要求我们研究需求一定要非常准,经过这么多年的积累,在这方面我们现在是有点作为了。我们接下来要往大数据方向转,大数据会告诉你消费者究竟需要什么。
  咱们尾货市场要发展,我们必须要放开硬件设施。现在要让每家店面装修有特色,要有卖相。如果我们自己的细节做不好,就别指望服务能够做好。
  在广告宣传上,以前广告一分钟1000元,现在一分钟10000元,价格变贵了,并且看的人变少了,所以效果不好。现在我们要探索自媒体该怎么做?从信息宣传来说,“微博”、“微信”、“微店”相对有效。现在我们必须创新,不创新就是等死。怎么去改变?把批发改零售,怎么改?如果我们把一公里内的消费者都没有研究明白,谈再多都是盲目的。
  最后,关于“走出去”的问题。我们尝试过很多次走出北京都失败了。很大一部分原因在于不能精准定位,对于市场有没有需求这个问题没有把握清楚。如果不了解需求,就把商户全部拉过去,那样就会形成恶性竞争。我们可以在每个省设个点,专门调查消费者需求,然后进行信息对称。我们可以从单一产品先做起,如果做的非常准,则会节省很多成本。对于10公里外的区域扩张,我们可以借助平台走出去。
  北京天兰天服装尾货批发市场总经理曾群海发言:
  现在的生意确实不如以前好做,过去赚100万元的现在只能赚10万元。但是,总体来说,我们比周边还是要强一点。从总体来看,北京尾货市场还是能够生存,关键是看怎么生存?怎么变?
  (1)以前我们的市场那都是“人山人海”,但是现在基本上没啥人了。2013年、2014年很难,2015年会更难。所以,必须改朝换代。
  (2)做好服务,零售就是要比服务。现在,很多厂商积压库存自己就直接处理了,所以尾货正在变少,价格正在变高。以前我们的管理只需要维护好安全就好了,但是现在不行了。现在要以消费者为中心,不能再以商户为中心。
  (3) “大鱼吃小鱼”,我们的很多观点要改变,商户的面积要扩大。
  通州淘宝城总经理王博发言:
  淘宝城2008年4月18号开业,但现在是第七个年头了。我们在2010年、2011年、2013年是鼎盛时期,但是最近两年商户交易量开始下滑,淘宝城1年的交易额大概在6-7亿元。在2014年,我们计划到线上进行销售,但是该计划没有实施。2015年,我们有这样几个目标:
  (1)我们宣传要打出去,商户资源要进行调整,那些不好的商户一定要精简。同时,我们的货品也要调整到位。
  (2)一定要改善购物的消费环境。
  (3)服务意识要调整。首先,要从员工做起,员工的服务一定要做好做到位。其次,要将所有摊主的服务意识提上去。我们的服务重心要转移,我们要站在顾客的角度,公平公正的处理问题。
  (4)很明确的说我们现在还没有倒闭的问题,但是必须要创新。现在我有一个增加娱乐项目的想法。就比如通州的万达“四三三”的结构,就是“40%的娱乐,30%的餐饮,30%的购物”。
  (5)尝试线上,借助微信平台。但是,现在只是一个想法,还没有具体的方案。
  天通宛尾货市场总经理罗建华发言:
  我在市场管理方面还是有些经验,所以从这方面来谈谈看法。现在市场整体都在调整,我们尾货市场就是在商场和地摊中间生存。现在我们尾货业也属于零售,所以不要与百货店靠的太紧,靠太紧了也不好发展。首要问题是要改变卖场环境。哪个地方死了,就要在那个地方安排几家,“以点带面”,把那个地方搞活。总体来说,现在商户收入减少了,心态都有点散。现在跟商户的接触过程中,明显感觉我们的管理与别人商城的管理有很大差别。管理人员不能像过去那样,一点责任心都没有。现在必须把责任落实,把商户的心合在一块儿,跟所有商户一条心。
  天兰尾货集团董事长吴大局发言:
  我们在2011年的时候达到顶点,近两年业务量开始下滑。外地的店全部关掉了,因为是外地,客户资源带不过去,管理很有难度。
  这两年我摸索了好几样。第一就是电商,刚开始我也不太懂。我每年花十几万请高人、请顾问,招兵买马十几个人搞了两年。越搞越发现收入抵不上支出,电商需要的是款多量少,而我们恰恰是款少量多。结果是以失败告终,亏了大概有200多万元。最近又在逐步改变,变成促进线下销售为主的方式。包括微信、网站、网上招商等等一些方式。还是有一些帮助的,但是实际上帮助不大。
  第二就是做自营,我们做自营投入了不少的人力、物力、财力。第一是招商不好招,第二小商户越来越难做。做自营就是升级改造的一个摸索,也在广州设立有采购中心,拿出了不少店铺来搞自营。但是都以失败告终,整个项目赔了万元。也不是说自营不能做,而是在货品、管理上确实都没有做好。
  我们要品牌升级,但是升级到“上品折扣”、“奥特莱斯”肯定是不行的,我们这一行做扣点是死路一条。怎么调整呢?我们也在摸索。当初我们本来就是定位在上品以下、市场以上,在夹缝中生存。租金成本高、人员成本高、货品成本高,销售下降、利润下降,这样几高几低,赚钱利润大大压缩,亏本的面扩大。现在确实很难做,是一个困难的时期。
  我有一个小提议,是不是长期打尾货这个概念应值得商榷了。现在70%以上的货品都是新货,尾货价格真的不是太大的优势了。
  现在我们也在检讨,尾货做的不是尾货,商场做的不是商场,我们的瓶颈比你们的瓶颈还要严重。所以,我们还是打算从自营和运营着手,现在第三方平台的电商更做不来,收租金的难度比以前更大了。
  大家进入讨论阶段:
  我们可以和第三方平台合作,最后一公里,电商很难做,但是这恰恰是我们的优势。隔行如隔山,品种多了不行,那是百分之百的死。现在我们必须要多赢,不能够“胖子太胖,瘦子太瘦”。集中大户开社区店,是否可行?
  洪涛教授总结:
  (1)五棵业松商品大集鲍鑫毳董事长今天赶不过来了,刚才来电话反映目前来讲可能是办的最好的。从2010年到现在,总共办了50-60期商品大集,既有尾货、又有库存积压产品,办的很活跃,并且非常赚钱。
  (2)我认为,市场需求决定业态存在的组织形态。现在形势变化了,但是市场还是有需求的,我们需要去寻找这种需求,我们的业态组织形态也要随之而变化。发展是硬道理,让商户赚钱是硬道理。
  (3)尾货市场能否继续在北京生存,刚才大家的讨论来看,我们有信心在北京能站住脚。但是,在北京生存就不能随大流,必须要有自己的特色,没有特色肯定不行。
  (4)根据现在的情况来看,我们的核心竞争力还是应该以管理商户为主,自营的成本太高。其实管理商户比自己一个人卖要好,这是我们的核心竞争力。现在的问题是如何经营好商户、服务好商户,使商户能够安心,让商户赚钱。让商户有积极性自己来想办法,让他们来活跃市场。
  (5)市场必须和上下游结合起来,不能孤零零的办一个市场,不能孤零零的开一个商店。现在我们经营管理市场要为商户他们去找货源、去找尾货。这样能使市场品种多,价格好。还可以搞个展会,有些市场搞不活,可以搞一个商品大集,例如现在年关期间可以搞年货大集等多种形式。
  (6)能不能在体验方面做文章。例如,京东在建体验店,天猫也在建体验店。我们今后的发展一定不是孤零零的发展,“孤岛”发展肯定是死路一条。另外,“三微营销”(微博士、微信、微店[APP])的方式肯定比建网站要好的多,这样成本比较低。
  (7)现在大家都在北京的话,可以联动发展。货品的来源不仅仅是尾货,可以包括其他的一些积压商品。要维护好商户资源,俗话说“船摇人不动”。最基本的东西不能动,核心竞争力不能丢。如果把一个市场真正搞活跃了,商户是不会走的。
  (8)目前的情况下投资要谨慎,扩张一定要谨慎。一定要从实际出发,不能来花架子。